时间：2012年5月18日 来源：互联网 关键词：台达 台达机电 机电设备

　　《哈佛商业评论》三月份推出「再造竞争力」专题报导，特别专访台达电子执行长海英俊先生，畅谈台达如何由零组件代工转型为解决方案供货商的收获及成果。台达资深副总裁暨机电事业部总经理张训海也一同受访，分享台达机电事业部推广自有品牌的经验。制造业转型的议题喊了许多年，能有实际成果的却还是少数。台达电子是全球最大的交换式电源供应器厂商，多年来已建立深厚的制造和设计实力，在这个基础上，一方面更进一步提供解决方案，同时也尝试扩大推展自有品牌，把过去在事业部层级努力建立的工业品牌，提升到总公司层级来整合推动。　　台达在提供解决方案和推展自有品牌成果最丰硕的机电事业部，利润率达到全公司的两倍，证明这两项转型升级的做法虽然不容易，但是不仅可行，而且成效良好。本刊专访台达电子副董事长暨执行长海英俊，请他谈谈台达如何从单纯的零组件代工制造，转型成为解决方案供货商，以及如何塑造台达的品牌。以下，就是经过整理编辑的采访内容。　　<哈佛商业评论>问 (以下简称问) : 台达为什么从制造转型到提供解决方案　　海英俊答( 以下简称答) : 台湾的代工虽然不能说已经做到极致，但未来发展空间有限，再下去靠的是如何让营运更有效率、更精简、更快速。但即使如此，客户也未必会给你钱;现在做生意都很透明化，客户会要求看你的成本分析表，决定要给你多少百分比的获利率。　　所以即使是做设计代工( ODM )，利润仍上不去。我们在设计和制造方面都已经做到非常好了，这两部分依然保留，但还要再提供解决方案， 往DMS(Design，Manufacture，Solution) 发展，帮客户解决问题， 才能提升我们对客户的价值。现在，我们提供解决方案所获得的利润，是以前光卖零组件的两倍。　　提供解决方案有两个重点： 一个是对客户的了解，一个是要有技术能力去解决客户的问题。以前我们做零组件的时候，并不了解终端客户，只是把产品交给系统整合商，由他们去做整合，我们和客户没有接触，根本不晓得终端客户耍的是什么，必须透过经销商取得客户回馈数据，但是他们往往会锁住不给。后来我们就要求，一定要让我们拿到客户回馈的数据。了解客户需求之后，接下来就是要有足够的技术去解决客户的问题。解决方案是整合的解决方案，困难度比以前单一产品更高，所以技术能力很重要。　　追求做好事的商机　　问:台达机电如何做到解决方案的转型　　答: 我们还在进行中，还没有完全转过去。要做到解决方案，必须要有深厚的技术能力，所以我们选了几个重点行业，深入了解，像是电梯、起重，以及医疗和建筑物自动化( building automation )。我们的机电产品因为专注某个行业，做出来的东西能为客户带来很大的价值，我们的利润率也会变多，机电部门的利润率是公司的两倍。在这些重点领域中，我觉得建筑物自动化是很重要的，还可以搭配节能环保的趋势来做。我们做建筑自动化，与绿建筑有关。刚开始做绿能的时候，是因为我们郑崇华董事长的理念，他觉得地球温室暖化效应很严重，必须要做也事情来改变;后来，我们受到《绿色资本主义》这本书的影响很大，它说的是做生意和环保节能并不抵触。过去很多人觉得做环保节能只是花钱，什么东西都会贵一点，但我们就拿台达桃园三厂证明，绿建筑的建筑费用不比其他建筑物高，但是可以更省电。　　做好事也是有商机的，透过建筑物自动化其实可以改善很多地方。譬如台湾很多大楼迷信玻璃帷幕设计，耗电最多的就是空调冷气，假使房子设计得好，很多时候可以用自然通风取代。像我们的会议室，采光做得很好，平常可以不用开灯又或者，电梯有电力回收系统，我们电梯的用电量只有普通电梯的30%，最高可以节省70%的耗电量。不过，硬件做好了，更重要的还在于怎么运作，把实际运作的知识变成软件、韧体，才能带给客户价值。有些产品市场上已经有一些很强的厂商，我们是新进厂商，一定要用跟人家不一样的做法，所谓的竞争力，就是你跟人家有不一样的地方，提供客户更有效、更简单的解决方法。　　要做这样的产品，我们已有制造的优势，但还是要自己用过产品才会知道怎么做比较好。譬如像是电动窗帘，现在装的还是传统式以手动来控制上下，但是我们在研究，希望可以透过感光和温度来决定，要升起或放下，否则一般员工还是可能会忘记，窗帘拉下来之后就不会升上去，变成还是要开灯。　　从改变心态做起　　问: 配合这样的转变，台达的本身的运作和组织有哪也变化或调整　　答: 这是一步一步来的，主要还是大家心态的改变，我们以机电事业部做示范的带头羊，其他部门可以来取经。机电事业部成立的时候，需要一些不同的功能，组织架构就跟其他部门不一样，有很多其他部门没有的单位，像是营销单位和解决方案中心( solution center )。以前做O D M 的时候，不需要营销人员(market communication )，但现在我们要参展、办产品或技术发表会，就会有这样的需求。另外，我们有解决方案中心，可以帮经销商为客户解决问题;我们还需要很多软件人才，这也是其他单位没有的。企业要容忍公司内部有不同的商业模式， 才可以有空间去自由发挥，不同想法的人才可以存活，如果大家都一样就完蛋了。　　更重要的改变， 是心态和习惯的改变。以前台达的研发人员是不跟客户接触的， 只专心研究自己的技术，但是我们从IBM得到了很大的启发，就算你是诺贝尔奖得主，还是要到客户那里，听听他们要的是什么东西。我们要提供解决方案，营销和研发要有连结， 否则你不晓得客户真正需要的是什么，自己坐在实验室里猜想，有时候结果是南辕北辙的。　　问: 这些转变，也跟台达要做自己的品牌有关系吗制造业最后一定要走到做自有品牌吗　　答: 制造业不一定要走到品牌的路，看你公司体质跟你的企图心。大家似乎有个迷思，以为制造业没钱赚了就去做品牌，但品牌比制造业更难做，需要的投资和耐心更多，需要时间赢得客户的信任，还要建立庞大的经销系统，这就像盖金字塔一样、一块砖、一块砖迭上去。像我们机电产品去中国大陆二十年了，现在有五百多个经销商，但我觉得经销体系还不够完整，另外像巴西和印度市场也非常大，也都必须一直深耕。以机电产品来说，台达已经有自己的品牌，这是工业品牌，一般消费者可能不是很清楚，可是它存在时间很长，成长、获利能力都不错，我相信它有不可取代的价值。台达要走的品牌路线，就是进入门坎够高的，虽然要花更多的投资和努力， 可是一旦建立起来， 就不容易消失。为了经营品牌，我们成立了品牌办公室，从原本事业部门的层级，提升到总公司的层级来做，把以往的经验和知识汇总起来，包含对客户的调查等，都是从以前就开始做了。　　无论是经营品牌或全球布局，最重要的还是人才。我们很重视善用当地的人才， 像我们在巴西的总经理、印度的最高负责人，都是当地人，我们自己总共只派了两、三个人过去。另外也要有吸引人才、培训人才、留住人才的方案。我们最近推动了当地人才开发计划( Local Talent Development )，这是一个两年的方案， 培养当地的经理人，有点像是MBA的形式，帮他们上课，一班大概六、七十个人， 还会指定导师( mentor )来带他们，我自己也带了一、两个人，让他们有课堂和实际事务的经验。这些人都是三、四十岁的资深经理人，以后有机会做到事业部的负责人。