全国"五一劳动奖章"获得者翟桂武:自主创新带头人 我国西部陕、蒙、晋能源富集区，矗立着全国首个2亿吨煤炭生产基地。神华神东煤炭集团有限责任公司，每天生产全国同期6%的商品煤。这里不仅生产规模大，而且有着高度自动化和信息化的水平。整个矿区采煤不见煤，掩映在沙海绿洲中，一派生机盎然；地下是一座又一座“世界最先进采煤工艺的博览馆”；煤矿工人在安全高可靠性的条件下生产，百万吨死亡率仅为全国同期的1%。神东安全高效发展的光环里，闪现着许许多多开拓者、创业者、劳动者的身影，闪现着公司董事长翟桂武多年来执着追求和忘我奉献的形象。
“把神东这面旗帜举得更高”
2008年8月，中国神华神东煤炭分公司走过了神府、东胜两公司整合的第10个年头。10年庆典的帷幕刚刚落下，翟桂武出任神东煤炭分公司总经理、党委书记。当时的神东，已经在国内率先建成了亿吨级煤炭生产基地，企业各项业绩达到了国内及世界一流水平。在这样一个高位平台上，神东如何实现科学发展，这是翟桂武必须填好的一份答卷。
翟桂武在这份答卷首先写下的是“战略”二字。上任后抓的第一项重要工作，是启动企业文化诊断项目，提出“创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者”的愿景，接着以这一宏伟愿景为主导，提出了建设“四化五型大神东”的战略，即巩固和提升“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”水平，建成“本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型”企业，全力以赴推动2亿吨、3亿吨大矿区的建设，把神东这面煤炭工业现代化的旗帜举得更高。
四化五型大神东战略实施中，最具决定性和影响力的，是对神东矿区四公司进行整合。神东矿区同一区域内，有神华下属的3家煤炭公司和1个专注煤矿主业的后勤服务公司，发展中存在的差异较大。通过深入学习实践科学发展观，几家公司的广大员工都认识到，只有进行战略重组，解决体制机制问题，才能实现资源共享，发挥聚合效应，推动科学发展。根据神华集团公司党组的决策部署，翟桂武主持四公司整合的具体实施工作。这次整合，涉及员工3.2万人，其中合同制员工1.6万人，资产248亿元，部门、单位124个，其中矿井17座，情况纷繁复杂。翟桂武用神华集团“科学发展，再造神华，5年实现经济总量翻番”战略和建设“四化五型大神东”的战略引导广大员工深刻认识整合的重大意义，对整合的实施方案反复进行调研论证，对涉及员工群众切身利益的问题和影响整合的敏感问题精心研究处理，赢得了全体员工对整合发自内心的理解和支持。2009年5月，这次整合重组工作顺利完成，翟桂武担任了新组建后的神东煤炭集团公司董事长。
这次整合的完成，使神东一次性减少投资18.61亿元，以后每年减少的运营费用达8.7亿元，矿区内147亿吨煤炭资源得到了优化配置，神东模式推广示范的体制性机制性壁垒被彻底打通，人才、技术、装备等资源实现了充分共享，矿井之间管理差距迅速缩短，产能得到了充分释放。整合当年，生产原煤1.78亿吨，2011年，在没有新增产能的情况下，原煤总量首次突破2亿吨，实现利润252亿元，缴纳税费143亿元。翟桂武和他带领的神东人团队，用2亿吨的记录书写在神东的旗帜上，改写了煤炭工业发展的模式与历史。
煤矿是高危行业。水、火、瓦斯、顶板、煤尘五大自然灾害时刻对安全生产构成挑战。翟桂武下决心构建安全生产的长效机制，为全国煤矿长治久安闯一条成功的路子。他和同志们一起，在全国煤炭行业首次开发应用了煤矿生产本质安全管理体系，探索建立煤炭生产长效机制，建立以危险源辨识和切断事故发生的因果链为手段，以人员不安全行为管控为重点，形成PDCA持续改进闭环管理，实现人——机——环——管的本质安全，还主持开发了本质安全管理信息系统，实现了安全管理信息资源充分共享，提高了可靠性。近3年，神东百万吨死亡率一直控制在0.011以下，是全国平均百万吨死亡率的1%。2008年实现煤炭生产1.18亿吨、百万吨死亡率为零。在煤矿生产本质安全管理体系应用的基础上，2010年以来，又在公司建设企业政治、经济两个本安体系，提升了神东的全过程安全管理水平，为中国煤炭企业安全管控模式进行了有益的尝试。
翟桂武是一名特殊的矿工，对事业充满激情，总是从战略上争取先机。2011年年初，根据神华集团公司的部署要求，提出了神东建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业的战略构想。随后，邀请世界著名的麦肯锡管理咨询公司进行了生产运营诊断，与世界同行业的最佳实践值对标，寻找价值提升的空间。翟桂武说：“管理模式和核心技术，是比自然赋存更具价值的宝贵资源。神东的未来在于创新。在于通过技术创新和管理创新，成为国际化的矿业全面解决方案提供商。”
自主创新的带头人
翟桂武从参加工作起，一直与煤矿打交道，积累了丰富的煤矿生产机电管理经验。然而，赶超世界一流水平的抱负，给翟桂武注入了不竭的创新动力和激情。
1984年毕业分配在大雁矿务局后，翟桂武从井下一线技术员干起，摸爬滚打在煤矿生产现场，将所学知识与煤矿生产融会贯通，很快成了队里、矿里、局里的“技术大拿”。他在大雁矿务局工作的15个年头里，从采区技术员、队长、副区长、区长、综采队队长、副矿长、机电部门负责人，
2011年04月28日13:24
“把神东这面旗帜举得更高”
2008年8月，中国神华神东煤炭分公司走过了神府、东胜两公司整合的第10个年头。10年庆典的帷幕刚刚落下，翟桂武出任神东煤炭分公司总经理、党委书记。当时的神东，已经在国内率先建成了亿吨级煤炭生产基地，企业各项业绩达到了国内及世界一流水平。在这样一个高位平台上，神东如何实现科学发展，这是翟桂武必须填好的一份答卷。
翟桂武在这份答卷首先写下的是“战略”二字。上任后抓的第一项重要工作，是启动企业文化诊断项目，提出“创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者”的愿景，接着以这一宏伟愿景为主导，提出了建设“四化五型大神东”的战略，即巩固和提升“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”水平，建成“本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型”企业，全力以赴推动2亿吨、3亿吨大矿区的建设，把神东这面煤炭工业现代化的旗帜举得更高。
四化五型大神东战略实施中，最具决定性和影响力的，是对神东矿区四公司进行整合。神东矿区同一区域内，有神华下属的3家煤炭公司和1个专注煤矿主业的后勤服务公司，发展中存在的差异较大。通过深入学习实践科学发展观，几家公司的广大员工都认识到，只有进行战略重组，解决体制机制问题，才能实现资源共享，发挥聚合效应，推动科学发展。根据神华集团公司党组的决策部署，翟桂武主持四公司整合的具体实施工作。这次整合，涉及员工3.2万人，其中合同制员工1.6万人，资产248亿元，部门、单位124个，其中矿井17座，情况纷繁复杂。翟桂武用神华集团“科学发展，再造神华，5年实现经济总量翻番”战略和建设“四化五型大神东”的战略引导广大员工深刻认识整合的重大意义，对整合的实施方案反复进行调研论证，对涉及员工群众切身利益的问题和影响整合的敏感问题精心研究处理，赢得了全体员工对整合发自内心的理解和支持。2009年5月，这次整合重组工作顺利完成，翟桂武担任了新组建后的神东煤炭集团公司董事长。
这次整合的完成，使神东一次性减少投资18.61亿元，以后每年减少的运营费用达8.7亿元，矿区内147亿吨煤炭资源得到了优化配置，神东模式推广示范的体制性机制性壁垒被彻底打通，人才、技术、装备等资源实现了充分共享，矿井之间管理差距迅速缩短，产能得到了充分释放。整合当年，生产原煤1.78亿吨，2011年，在没有新增产能的情况下，原煤总量首次突破2亿吨，实现利润252亿元，缴纳税费143亿元。翟桂武和他带领的神东人团队，用2亿吨的记录书写在神东的旗帜上，改写了煤炭工业发展的模式与历史。
煤矿是高危行业。水、火、瓦斯、顶板、煤尘五大自然灾害时刻对安全生产构成挑战。翟桂武下决心构建安全生产的长效机制，为全国煤矿长治久安闯一条成功的路子。他和同志们一起，在全国煤炭行业首次开发应用了煤矿生产本质安全管理体系，探索建立煤炭生产长效机制，建立以危险源辨识和切断事故发生的因果链为手段，以人员不安全行为管控为重点，形成PDCA持续改进闭环管理，实现人——机——环——管的本质安全，还主持开发了本质安全管理信息系统，实现了安全管理信息资源充分共享，提高了可靠性。近3年，神东百万吨死亡率一直控制在0.011以下，是全国平均百万吨死亡率的1%。2008年实现煤炭生产1.18亿吨、百万吨死亡率为零。在煤矿生产本质安全管理体系应用的基础上，2010年以来，又在公司建设企业政治、经济两个本安体系，提升了神东的全过程安全管理水平，为中国煤炭企业安全管控模式进行了有益的尝试。
翟桂武是一名特殊的矿工，对事业充满激情，总是从战略上争取先机。2011年年初，根据神华集团公司的部署要求，提出了神东建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业的战略构想。随后，邀请世界著名的麦肯锡管理咨询公司进行了生产运营诊断，与世界同行业的最佳实践值对标，寻找价值提升的空间。翟桂武说：“管理模式和核心技术，是比自然赋存更具价值的宝贵资源。神东的未来在于创新。在于通过技术创新和管理创新，成为国际化的矿业全面解决方案提供商。”
自主创新的带头人
翟桂武从参加工作起，一直与煤矿打交道，积累了丰富的煤矿生产机电管理经验。然而，赶超世界一流水平的抱负，给翟桂武注入了不竭的创新动力和激情。
1984年毕业分配在大雁矿务局后，翟桂武从井下一线技术员干起，摸爬滚打在煤矿生产现场，将所学知识与煤矿生产融会贯通，很快成了队里、矿里、局里的“技术大拿”。他在大雁矿务局工作的15个年头里，从采区技术员、队长、副区长、区长、综采队队长、副矿长、机电部门负责人，
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