【中国建材网】运营转型工作是中铝公司应对市场挑战重要的战略部署之一，是打造国际化多金属矿业公司的内在要求和必要条件。熊维平总经理对此高度重视。作为中铝公司氧化铝系统的首家试点单位，山西分公司在扎实推进运营转型工作中，积极寻求“关键驱动因素”，发现和消除瓶颈环节，改善和提高主要潜力领域，以实现“增加价值”的需求——
“提高自身的利润，是所有生产企业的共同目标。那么，作为中铝山西分公司，我们的利润来自哪里？”讨论会上，麦肯锡专家的一番问话引发了企业运营转型工作组全体成员的“头脑风暴”。他们纷纷查找相关数据，对标先进企业，通过科学方法汲取发展智慧。
作为传统的氧化铝生产企业，中铝山西分公司采用混联法生产工艺，氧化铝生产从矿浆制备到最终变成产品需要80多个小时，生产流程长、环节多，各个因素之间的交互影响非常严重，这就决定了生产流程中存在的瓶颈环节多、影响企业利润的因素多。
“木桶原理”告诉我们，木桶上最短的一块木板决定了木桶水位的高度。要想增加木桶的容量，必须设法加高最低木板的高度。所有木板比最低木板高出的部分没有意义，而且高的越多，浪费越大。而企业的生产瓶颈就是生产流程中的最大短板，它从根本上限制了企业的生产能力、生产进度和生产效率。
寻找瓶颈：
建立价值流图，曝光薄弱环节
不谋全局者,不足以谋一域。在每个运营转型小组办公室的墙上，最醒目的是一张全系统的价值流图。在这张价值流图中，生产的每一个环节都清晰明了的展现在上面。每一个环节旁边，五颜六色的小纸条标明了影响该环节的所有因素。就是这张价值流图，给了工作组成员最大的触动，引导他们站在全局的角度考虑问题。
中铝山西分公司存在着管理薄弱、浪费严重、劳动生产率低下等诸多不足，与同行业先进企业相比有较大差距。实施运营转型，给山西分公司的发展带来了新的机遇和挑战。“面对新机遇，山西分公司怎么办？”、“企业的瓶颈环节在哪儿？如何发现和挖掘主要潜力领域？”成为分公司干部员工共同关注的焦点。
面对着繁杂多变的工序，绵延数公里的工艺流程，以及成千上万、性能各异的不同设备，如何才能准确、及时地发现瓶颈环节？
宣贯、调查、讨论，运营转型工作组成员一次次走进现场，查看工艺流程，了解管理现状，和管理人员、技术人员、岗位员工深入交流，探讨流程中存在的问题。一场场“头脑风暴”，爆发出一个个奇思妙想。价值流图、能耗桥不断完善，各种影响因素得以充分体现。大讨论找出了影响企业利润的制约环节，找出了完善流程的着力点、切入点和新亮点。
分析诊断：
全程“号脉问诊”，挖掘真正瓶颈
一个企业想提高效益，离不开降低消耗和提高产量两种途径。如何降低消耗？怎样做可以提高产量？在理清了生产流程，寻找到制约生产的核心问题后，运营转型工作组转向了“号脉问诊”。
没有调查就没有发言权。围绕价值流图中的关键环节，运营转型工作组又一次和管理人员、技术人员以及岗位员工研究探讨，确认生产流程中的制约环节，开始了新一轮“头脑风暴”，寻找其中的“关键驱动因素”。
大胆设想，小心求证。项目组在对问题分类整理、建立问题树的基础上，翻阅了分公司、各分厂大量的岗位记录和统计报表，绘制出分公司一年来各个生产环节的产量、消耗等各项指标瀑布图。
氧化铝老系统有提高高压溶出下料量、做好系统赤泥平衡，提高种分分解率，降低蒸汽消耗，提高焙烧炉运转率和产能，降低熟料窑烧成能耗等关键改善点；80万吨氧化铝要重点围绕优化工艺标准，提升操作水平，强化设备能力，保持系统稳定；热电项目组重点围绕优化生产组织，降低水、汽、电消耗，稳定汽电供应和优化煤炭管理等方面进行改善。在对掌握的各种详实准确的信息进行梳理后，运营转型工作组为各分厂开出了诊断报告，详细分析了氧化铝生产流程中出现的各种“症状”，指出了“症状”产生的原因。
制定方案：
突破瓶颈环节，追求最大效益
如同排水管道里最细的那一段，氧化铝生产流程中效率低下的环节不畅通，即使其他环节足够通畅，整个流程仍然无法畅通。找到制约生产经营的瓶颈，如何改善瓶颈的制约就成了改善流程效率的关键。
为了给诊断报告提供一个系统化的全方位的思考，确保运营转型工作产生实质性的效果，运营转型工作组按照“全因素分析、优先级排序”的原则，将确定的瓶颈环节，按照提高产量和降低消耗两个部分细分成多个具体问题。每个问题由专人负责，同时明确了问题的配合人员、解决时间等。
关键环节产生重大效益。一个个的瓶颈环节犹如一个个挖掘不竭的“动力源”，不断完善和持续改进瓶颈环节，企业就多了一个取之不竭的效益源泉。
评论排行