北京市朝阳区酒仙桥如同电气跨国企业的一个大本营，施耐德电气、ABB中国总部以及西门子的业务部均云集于此。而在世界的电气市场上，这三大巨头一直互为竞争对手。 　　自从这些跨国企业进军中国以来，电气领域中的工业控制部分一直被其垄断。在低压终端配电如微型断路器市场中，正泰、德力西等国产品牌在低端市场上表现不俗，但国际品牌仍牢牢垄断着中高端市场。近年来巨头们对开关面板等终端配线市场同样虎视眈眈。在激烈的竞逐中，法国电气企业施耐德依靠收购澳大利亚奇胜等品牌，推出其原有品牌梅兰日兰的面板开关，并成立与之相适应的分散市场销售渠道等策略，成为高端开关面板市场的霸主。而这仅仅是其大力拓展民用电气市场的一个侧面。 　　依靠收购迅速扩张 　　“倒推四五年，我们在中国是没有面板开关业务的。”施耐德电气(中国)投资有限公司分散市场销售部经理闫小冰对本报记者如是说。 　　然而今天，施耐德电气在中国已经拥有梅兰日兰、奇胜、莫顿等多个开关面板专业品牌。据统计，2005年梅兰日兰开关面板的销售额达到6000万元以上，比2004年翻了一番有余。而奇胜的销售额则超过1亿元。而入主莫顿，则使施耐德在掌握C－Bus智能控制系统后，又成功介入EIB智能楼宇建筑控制领域。智能建筑控制在中国的发展虽稍嫌超前，但已被施耐德、ABB和西门子等大企业视为未来发展的重要方向。 　　这一切除了依靠自主研发生产以外，并购在施耐德扩张的道路上起了非常重要的作用。2003年，施耐德与奇胜签订协议，收购其全球终端配线业务以及中国业务50%的股份。其时，奇胜在澳大利亚、东南亚等地都占据了当地70%以上的市场份额，在中国市场也取得过相当出色的业绩。而今年年初，施耐德把奇胜中国另外50%的股份也收入囊中。 　　而在收购奇胜中国以后，施耐德并不急于进行奇胜与梅兰日兰品牌和销售渠道的整合，而是先进行后台如生产系统和研发体系的盘整。此招可谓高明。闫小冰说:“这就好比赛马，先把跑道占满，互相间的竞争在结果上却是将其他竞争对手挤出了跑道。” 　　事实上，1836年靠重工业起家的施耐德正是通过大规模收购进入电气领域的。上世纪七八十年代，施耐德几乎舍弃了所有原有的工业产业，收购了TE电器、美商实快以及梅兰日兰，并成为全球低压配电领域中的领导者。而在其中国业务中，除上述奇胜和莫顿外，施耐德近年还并购了本土企业万高和宝光。借助收购天津万高，施耐德在电源切换开关业务中占据了中国北方市场的绝对份额，并凭借施耐德电气原有的渠道优势正获得着南方市场的可观份额。 　　而收购陕西宝光，则展示出施耐德打造中国最大真空开关生产基地，并在西部形成一个并购圈的雄心。 　　施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君曾公开表态:“收购和并购将是施耐德在中国新的增长方式。”这句掷地有声的话至少表明，在中国，施耐德并购的道路还很远。　　拓展分散市场 　　民用电气市场，需要有相应的渠道和商业模式去覆盖，而这对于一直以项目直销模式为主的电气跨国企业而言，并不是强项。 　　项目直销的特点是单体金额比较大，决策人员相对专业，需要专业销售人员跟踪，但对于小项目和零售市场由于产品比较标准，可替换性强，单体金额比较小而成交单数繁多，很难以直销模式有效覆盖。但是小市场蕴含的需求却极为惊人，对快速成长的施耐德电气是极大的诱惑。 　　为此，施耐德于2004年成立了分散市场销售部。闫小冰解释说：“对于开关面板产品，大项目所占的份额不足40%，而在新推出的微型断路器E9系列的销售中，分散市场也占有至少40%的比例，只有到了塑壳乃至框架开关等相对复杂的产品，项目产出才占绝对份额。而从长远发展来看，终端配线产品的销售中，项目销售模式所占的份额将会越来越小。所以分散市场应该重视起来。” 　　对于施耐德而言，即使是并购了其他企业以后，也一定要掌握自己的渠道。而与之相对的是，去年国际专业开关面板厂商罗格朗在并购了TCL国际电工以后，把自身开关面板销售渠道都交由TCL打理，但在很多市场中，其销售已经大不如前。闫小冰说:“就像物流外包不好控制服务质量一样，只有掌握了销售的渠道，才能更好地了解并满足客户需求。” 　　10年前，施耐德在中国的营业额只有3亿元，而去年这一数字达到了60多亿元。施耐德今年的目标是七八十亿元，明后年则意图掘金百亿。在这一拓展过程中，对民用电气市场的渗透将是其业务增长的重要组成部分。对低压电气市场包括终端配线市场而言，今天的市场整体上生产厂商众多，地方割据的局面仍旧没有太大改观，远未达到稳定的市场结构，看来，并购和整合仍将持续。