姜继增先生：生于1944年，辽宁人。1968年，毕业于中国人民解放军西安空军工程学院机械工程系发动机专业；1991年，重返校园，就读东北财经大学财政专业，并于1993年获得硕士学位。拥有工程师和经济师双职称，具有多重任职背景。1968年10月～1975年5月，在航空兵十五师担任机械师、训练参谋；1975年6月，转业回到辽宁，从基层做起，担任大连复县铜伐口厂技术员、复县经委干事；1981年1月至1983年5月期间，担任复县陶瓷一厂厂长；1983年6月，步入仕途，担任复县经委主任、复县人民政府副县长、县长；1985年5月，担任大连瓦房店市市长；1990年1月，升任大连市财政局局长；1997年5月，担当国家财政部农财司正司级巡视员，中国经济开发信托公司总经理；2004年8月至今，担任鸿商产业控股集团有限公司董事、北京利德华福电气技术有限公司董事长。 当全球性的能源危机一再敲响节能警钟的时候，高压变频器，作为一种高效节能的设备终于在政策的东风中迎来了自身发展的黄金期。作为该行业的领军企业，利德华福在经过8年的市场磨练后，开始进入快速的发展阶段。 坚持自主创新，利德华福从“技术领先，品质优良，服务到位”三方面入手，打造企业的核心竞争力，提升品牌的综合影响力，从而实现了企业的快速发展。在以业绩说话的高压变频行业，利德华福在2004年成功突破200台销售业绩打破国外品牌在中国高压变频器市场一统天下的局面后，继续稳扎稳打，实现了产品销量的节节攀升，以每年50%以上的速度增长，连续三年成为国内市场高压变频器销量第一的品牌。2005年，其销售额达到2亿元。目前已经累计销售600台，创造了业内平均3个月出货100台的销售奇迹。并相继获得了“2005年中国500最佳新产品之一”、“2005年中国国产变频器十大品牌”、“2006中国用户最满意国内高压变频器品牌第一名”等荣誉，并因其良好的成长性首次入选电气时代杂志社评选的“中国电气工业成长力10强”。 “十一五”期间，作为电气节能和电力系统技术创新的主战场，中国市场的竞争形同国际市场的竞争。作为国产高压变频领域的领航者，在日益激烈的市场环境中，利德华福如何确保自身的领先地位，如何为中国的节能事业做出更大的贡献？带着这些问题，记者走进利德华福位于阳坊工业区的生产基地，专访了北京利德华福电气技术有限公司董事长姜继增先生。　　把握市场规律 务求持续发展 电气时代：由于2006年上半年我国能耗系数不降反升，国家发改委随即向30个省市和14家中央企业下了节能的“硬性指标”，这反映出我国在节能降耗上的巨大决心。请就此谈谈您对我国节能形势的认识。 姜继增：作为企业，我想谈谈自己在基层的感受。中国当前的节能形势，可以用8个字概括：刻不容缓，任重道远。因为当前在中国的GDP中，高耗能产品的产值仍然占了很大比重，能源紧缺必然严重制约经济的发展。节能是大势所趋，而且是经济持续快速发展的必须。所以，从这个角度看，现在国家采取任何措施都不为过。 但是，从政策实施的效果看，仍然不尽人意。一方面节能政策还不完善，缺少配套措施，在各地政府往往还停留在制定规划的阶段；另一方面，从节能主体企业的角度看，没能形成“浪费形同犯罪”的认识，主动节能的意识也还没有占到主导地位。此外，新的节能机制，如合同能源，虽然从模式上看，是符合市场规律的有效的机制，但是在中国现在的市场环境中，必须考虑客户群，受到客户诚信度的制约，效果也不理想。 作为一个高科技的节能产品，相信高压变频器的价值会在未来得到更大的体现。尤其是随着能源价格的上涨，具体而言是随着电价的上涨（在生产企业的电价格提升至1元/度，高压变频器投入运行一年就可以基本收回投资成本），以在关键设备负载上高达30%的节电率乘以15年的使用寿命，高压变频器创造的节能价值将是巨大的。 电气时代：在国内，高压变频行业已经走过了10年的发展历程，您认为目前行业的发展规模、速度和市场秩序是怎么样的？ 姜继增：高压变频器这个行业在中国从无到有，也就十来年的历史。如果从产业化的角度看，实际上是从利德华福开始的，也就是5～6年的历史。我认为，从行业和产品的诸多特点看，目前这个行业仍然处于起步阶段，要达到成熟阶段还有很长的一段路要走。虽然高压变频器行业现在每年都以30%的增速发展，被人们普遍看好。但是因为行业本身具有填补空白的性质，行业的基数小，所以即使是30%的发展速度，其反映的市场总量和规模，实际上还是很小的。到目前为止，行业一年的销售量也就1000多台，折算一下就是10多亿元而已。概括而言，高压变频行业发展的速度很快，规模和总量却有限，国内厂家增长很快，国外知名品牌皆已进入，市场竞争十分激烈。哪怕只有1～2台设备招标，也会引来少则2、3家，多达7、8家企业的竞标。 所以，从高压变频器的市场供需关系看，目前仍然是供大于求。这就导致了企业从价格上做文章，低价销售，无序竞争。现在，有的企业报价最低的时候，大概600元/kW，基本上已经接近产品的物料成本价。说明由于企业过分看重后续市场，太急于获得运营业绩，而牺牲了可持续发展的能力。除了利德华福之外，恐怕大多数国内企业是在保本经营或亏损经营。那么，从企业发展的角度看，就意味着没有可持续发展的能力。如果一个行业中大多数企业都处于这种状态，行业哪有前途可言？！反推回来，扣除企业管理水平的参差不齐，目前高压变频器的定价明显是背离原则的。因为，高压变频器采用的几乎所有的原材料都在涨价，价格能够维持不变就已经不容易了，而事实上高压变频器的价格却一直在下降！我相信，违背规律的事物早晚会失败，对于利德华福而言，要有定力，把握自己的方向，逐步走向成功。　　坚持自主创新 提升品牌竞争力 电气时代：高压变频器是一种高科技产品，技术创新能力成为影响高压变频器生产企业发展的重要因素之一。请就此谈谈您对企业自主创新的看法？ 姜继增：高压变频器是一个高科技产品，而且到目前为止不是一个完全成熟的产品，还需要根据用户的需求进行持续不断的改进，进行一些个性化的改进。因此，技术研发和创新，才是企业发展，形成市场竞争力的关键和基础，这才是企业应该重点关注和把握的。技术创新之于我们，好比是营养之于婴儿。但如果先天不足，后天的营养又跟不上，那么它必死无疑。 因此，利德华福从企业创建之初就坚定了走自主创新的道路，大力发展自己的研发能力，我们的基本观念是：要创建行业内一流的企业，首先必须创建行业内无论在数量上还是素质上都属一流的研发队伍。因为现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，在这方面我们有很多经验和体会，总结起来，主要有如下几点： 第一，在研发上舍得投入，最近几年都有相当数量的资金用于研发投入，表面上看似影响了企业的盈利，实际上则保持企业持续盈利的能力，在当期财务上看是盈利的减法，从企业长远发展是企业盈利的加法；第二，与国内的科研院所实现强强联合，公司与清华大学电机系、北京交通大学电气工程学院先后建立了战略合作伙伴关系，双方在科研项目合作开发、技术信息交流、研究生联合培养、学生实习等多方面展开合作；第三，注重研发人才的引进和研发队伍的建设，与多所大学建立人才引进渠道，吸引优秀的毕业生加盟，建设一支具有活力的稳定性研发队伍；第四，建立以项目管理为基础的现代研发管理体系，保证研发项目的高效进展和快速转化；第五，在研发系统专门成立预研部和中试部，预研部跟踪国内外技术发展的最新动态，保持技术的持续领先；中试部连接产品开发和生产部门，提高了创新产品的转化效率；第六，产品生产工艺和品质保证体系的建立，保障了研发产品顺利转化为销售产品，有力的支持了自主创新产品的规模化生产；第七，为了强化对客户产品的售前、售中、售后工程技术支持和服务，逐步建立了强大的技术工程服务队伍。 电气时代：请介绍利德华福在开发2500kW功率等级以上高压变频器方面的进展，及针对市场和客户的特点，公司新的研发目标？ 姜继增：向高功率进军，是利德华福发展的方向。实际上，就是要进军仍然为国外品牌独占的领域中去，与狼共舞。现在用户在招标的时候，往往高于2000kW功率的高压变频器就不允许国内厂家参与竞标。那么，作为行业排头兵，利德华福进军更高功率是义不容辞的。自2004年底，利德华福第一台2500kW投入运行后，2006年5月，利德华福首批3400kW变频器也投入运行，且一次安装调试成功，平均节电效果达30%以上，客户非常满意；5000kW变频器已经着手试制样机，力争年末实现运行，明年实现销售。此外，利德华福的首台同步电机变频调速系统已于2006年4月份投入运行；真正无速度传感器矢量控制的高压变频器，也于今年7月份顺利投入运行。 我们的定位是做“节能、环保的设备提供商和服务提供商”，目前也已开始研究节能、环保产品涉及和应用的相关领域，利用电力电子技术对传统设备进行智能化的改造，在与高压变频器技术相似、工艺相近的产品上寻求突破，顺应社会对节能环保产品的需求，开发出多种产品。　　根植市场前沿 打造节能服务商 电气时代：自2004年利德华福高压变频器销量突破200台，成为国产品牌打破外资品牌垄断的标志性事件之后，利德华福的销量一再攀升。请问这主要得益于什么？ 　　姜继增：首先，得益于广阔的市场需求和发展前景，得益于产品本身高效节能的特性。利德华福的产品销量近几年实现了快速的突破。自2000年，利德华福试制了第一台大容量高压变频器后，经过整整4年的时间，累计销售达到100台；随后，由于市场环境的转好，销售业绩的增加，我们用了一年的时间突破了200台的销售业绩；根据我们的统计，突破第3个100台用了8个月，突破第4个100台用了6个月，突破第5个100台用了4个月，到第6个100台、第7个100台，基本已经接近3个月出货100台的速度；今年上半年，累计销售突破600台，现在已经达到700台，今年年末预计能达到800台。我不认为销量的增加得益于利德华福有什么高明的销售策略，而应该归结为企业综合品牌力和核心竞争力的逐步提升。具体而言，得益于三个方面的努力： 一，保持产品技术的领先性。利德华福至始至终重视产品的持续改进，重视技术的突破和创新。我们产品研发有一个严格的从立项到实验，从样机评审到运行考验，从局部设备试用到推广的过程。在这个过程中，根据客户的需要，不断进行改进，保证技术的领先性；同时，跟踪技术的发展趋势，保持技术的适度超前。 二、品质优良，打质量牌。由于高压变频器是应用在客户关键设备的负载上，产品的稳定性和可靠性尤为重要。如果出了问题，不但将对客户的生产运营造成严重影响，对于生产高压变频器的厂家也无疑是自砸招牌，自毁前程。质量就是品牌，就是企业赖以生存的基础。利德华福在这方面，一直高标准严要求，以一种战战兢兢，精益求精的态度，通过严格的质量管理，过程控制和供应链的品质检查，足够的技术支持，确保产品质量的稳定和可靠。 三、服务到位。服务是产品销售的延续，是企业持续增长的基础。因为高压变频器的高科技含量和复杂性，必然要求生产厂家必须为客户提供专业化的、全套的优质服务。工程技术支持是利德华福运营管理的重要组成部分，包括售前、售中和售后三个环节的技术支持。并成立了“技术成套部”，着手研究成套技术，力求逐步达到为客户提供成套的技术解决方案（或者说变频节能方案）的能力；同时，我们还调集精兵强将组建综合技术部，专门进行产品的应用研究，将产品的技术和性能研究与用户现场的实际问题结合，解决用户现场的各种“疑难杂症”，以此贴近用户，贴近实际。 目前，技术工程服务支持工程师已达50人，招收有专业技术背景，经过公司一定时间的严格培训和上岗前考试定级，才能充实到技术工程队伍中来，在工作期间，还要不断接受公司技术升级培训，以此满足高压变频设备技术的不断更新，保证产品的可靠安全运行。 电气时代：冒昧地问一下，您的多重任职背景和阅历与利德华福这样一个高科技企业有怎么样的优势互补？并请谈谈您对人才培养和企业文化建设方面的看法。 姜继增：“官僚能否管理企业？”——我想，这样的疑问，是外界对我的任职背景感兴趣的原因。对我而言，我很喜欢富有挑战性的工作。我认为，人生的财富，不在于金钱的多少，而无非是一种感受和经历。工作才能实现人的价值，使人有所收益。有挑战，有竞争，有发展，有规划，有需要解决的问题，这是我选择利德华福的原因。 之前的工作经验对于我从事现在的工作，应该说，有利有弊，利大于弊。越是年轻的企业，年轻的产品，要在广阔的市场前景中逐步做大做强，都需要其领导者有宏观思维的能力，对企业的发展有长远的思考和规划，需要其领导者不但有具体解决问题的能力，还要有整体观，大局观。现在的利德华福处在一个年轻的行业，本身企业也年轻，员工也年轻（平均年龄不到30岁）。在将年轻的产品推向市场的过程中，要接触到方方面面的问题，最后还是离不开领导者对宏观、整体的认识，这些方面吻合了我任职的经历，有可以借鉴的经验。 电气时代：据了解，贵公司将于2010年实现累计销量3000台的目标，为此公司将采取哪些战略措施？ 姜继增：到2010年，利德华福的高压变频器的销售总量要达到3000台的目标，这可能会有一定难度，但我们将全力以赴。因为，作为一个领军企业，如果在4、5年后不能达到这个目标，我们也难以与自身在行业的地位相符。这是企业发展的必须。我认为，要在这个行业站住脚，从现在开始，到2020年，我们需要达到10000台的销售业绩。这10000台的后继的产品更换和整个售后维护，都将成为企业的增长点，助力利德华福实现单纯的设备提供商向系统服务商转变。 这其中，需要做的工作，主要还是强化核心竞争力，以“技术领先、品质优良，服务到位”来赢得市场。至于资本运做、兼并联合等措施，我认为都需要根据企业发展的形势和规律来定，不可强求。况且，目前这个行业暂时还没有达到通过兼并扩大企业市场份额和规模的时机。