近几年ABB在中国市场发展迅速，成为ABB全球的第一大市场。梳理其发展因素不难发现，其中既有准确的市场战略和明确的执行手段，也有严格的风险管理和成本控制，还有清晰的财务功能定位等。ABB今日的成功不可否认是多种混合驱动力共同推动的结果。
　　马 丽
　　中国作为ABB全球第一大市场，ABB中国首席财务官齐乐毫不掩饰中国市场在ABB的战略地位。
　　进入中国已超过100年的ABB在近20年内迅速扩张，本地企业数量增长至31家。作为CFO，齐乐认为在业务扩张和财务稳健之间取得平衡需要注重以下两个方面，一是控制成本，二是保持良好的资产组合。他认为这是实现财务稳健的基石。
　　成本&风险
　　齐乐介绍，ABB主要通过三个方面进行控制成本：一是控制业务成本，通过有效生产和高效流程来降低成本，通过优化流程降低不良产品率；二是供应链管理，通过制度保证来管理供应商，选择合适的供应商提供的合适的价格和产品；三是控制一般性管理成本。“为了实现管理目标，我们必须明确告诉每个员工目标是什么，以及我们将采用什么手段，并将这些明确的目标交由相关人员来切实执行。”在齐乐看来，制度是实现成本控制目标的重要保证。
　　金融危机带来的不只是成本的压力，还有风险管理的重担。金融危机后，众多CFO被推至企业风险管理的前线。在齐乐看来，对CFO而言，风险管理从来就不是什么新鲜的工作，而是一项日常化且重要的工作。
　　“只有在了解风险的内容后，才能进行分类量化处理。”ABB最近刚完成了最新的的风险排查，除了每日的风险管理外，这种大规模的风险排查每六个月都会进行一次。通过把所有了解到的风险和类别都罗列出来，能够更快速地掌握未来的风险管理情况，并解决相关的风险。
　　作为执行企业风险管理的主要人物，不管是在ABB各地区公司还是在集团总部，CFO都需要遵循严格的方法去执行风险管理。“在进行这项工作时，CFO必须了解业务的需求，以便更深入了解存在的风险以及风险发生的几率。”齐乐对此颇有经验。
　　期待财务智能
　　其实，无论是做投资的决策还是成本控制和风险管理的决策，CFO都需要及时准确的财务数据支撑。“IT对我们来说就像氧气一样重要，”齐乐对此形象地比喻道。目前ABB已经建立起了企业资源分配和管理系统的应用平台，该平台通过将交易和流程标准化以帮助执行相关策略。
　　不过系统中关于财务信息的应用方面还并不完善。“如何从这个系统中取得我们所需要的信息以帮助我们去做决策和管理，目前这个方面还没有达到一个非常良好的状态。”现在财务工作人员还需要花太多的时间去收集相关信息并录入这个系统，结果导致了没有足够的时间来应用这个系统，即从该系统中获得所需要的信息进行分析或开发方案，并与业务部门去分享这些数据的意义和未来的影响。
　　齐乐强调，未来财务管理系统的智能化是公司改进的方向。当需要了解一项策略、一个任务是否被执行和如何实施时，就需要获取一些准确的指标。齐乐表示，从财务角度讲，可能需要的财务指标不超过20个，这些指标足够支持做出判断。在这20个指标里边，有些需要实时了解，有些只需要偶尔了解。但无论如何，对于一个系统来讲，正确的设置、准确的信息输出和规范的流程对于满足工作需求是必要的。
　　坚持充电
　　ABB中国是一家集研发、制造、服务、采购、出口于一体的公司。齐乐介绍，其财务策略有三大功能，一是必须要为业务部门提供优质的财务信息和服务；二是针对未来有影响的事务提供预测并在相关过程中指明执行手段；三是必须为ABB在华的31家本地公司提供明确的财务架构方面的指导意见。
　　在齐乐看来，财务工作的最大难点在于如何了解某项业务成败背后的原因。这就要求财务总监或财务管理人员必须要贴近业务，了解客户的需求、产品功能以及相关的产品解决方案。“这是财务人员必须实现的工作，仅仅坐在办公室面对电脑，是无法实现这个目标的。”
　　对于财务人员来讲，在ABB这样的公司环境下，无论是小开关，还是特高压等大型的项目，都有各式各样不同的业务环境和业务要求。“作为财务人员或CFO，我们的工作内容就包括不断学习、讨论和提出问题。”齐乐认为持续充电是非常重要的。
　　“当然不能要求CFO懂所有的东西，所以必须要让业务部门以及其他部门知道我们的技术和技能在什么地方，同时也要不断地去问问题，要学习不懂的东西。”齐乐相信通过不断地沟通和学习，能令双方在某一个问题上有更深入的了解和共识。
　　在担任ABB中国CFO之前，齐乐在集团担任首席审计官长达六年。他表示，这段工作经历对他当前的工作影响非常大。由于在不同地区的公司参与了不同的项目，他拥有更丰富执行策略的经验，更能了解在不同的文化背景下如何去面对同样的问题。“这些经历可以帮助我静下心来去倾听不同的声音，不同的意见，或者看待不同的问题，这可以让我更好地去设计方案。”