ABB战略180°大逆转150起疯狂并购后惨烈瘦身运动　　本报记者　王　晨　　　　　　　香港报道　　11月20日，瑞士苏黎世。在这个欧洲的滑雪圣地，有一大群人似乎对一份财务报表更感兴趣，却对屋外的美丽雪景毫无兴致。　　当这群神情严肃的绅士们走出大会议室的时候，不知道ABB集团全球执行委员会的大老板们会是什么心情，脸上又会是怎样的表情。　　不过令人松一口气的是，传来的是好消息———或许是ABB在这个寒冷的“财务冬天”等到的惟一一条好消息———在特别股东大会上，申请由股东们给ABB注资25亿美元资本金的计划被批准了。　　在该计划中，ABB将以每股4瑞士法郎的价格，在斯德哥尔摩、伦敦和法兰克福证券交易所，发放8.4亿股的新股。　　这个特别股东大会上，一共有一千二百多位股东出席，所持股份达到了ABB总股本的48.7％，可见ABB的“病情”多令人关注。　　减债是硬道理　　巨人病了，而且病得不轻。这位曾几何时的电气巨人，已经病到了不能自己造血，需要股东再次大量输血的地步。而且，除了失血过度以外，ABB还正在变得越来越小。　　财务表现上，算上2003年第三季度的财务报表，已经是ABB的连续5个季度亏损了，而且，在2002年度开始亏损以前，在2001年ABB也发生亏损15亿美元。据彭博信息报道，ABB计划把债务从目前的82亿美元水平削减一半至40亿美元。目前ABB的净资产已经缩水至不足10亿美元。　　就在股东大会招开的前一天，ABB成功地出售了8年期的6.5亿欧元（近7.5亿美元）的公司债券，以部分偿还2003到2010年需要支付的65亿美元债务，还与银团签订了为期三年、金额达到10亿美元的新信贷协定。　　经营业务上也是坏消息。更早之前的10月29日，ABB公司在发布2003年第3季度财务报告的时候，发布了一条连自己都觉得很痛苦的消息———ABB计划通过出售石油设备生产部门以削减负债并提高资本金。摩根大通公司的投资子公司JPMorganPartners、康多富投资（CandoverInvestments）和3i集团拟最多出资9.75亿美元收购ABB的石油设备部门。　　这已经是继出售金融服务与发电业务以后，ABB再一次出售非核心业务了。曾经包括发电、输配电、石油化工，到保险、金融服务和工业IT服务的全球业务，最终将仅剩下输配电及工业自动化这两大核心业务。　　ABB估计，退出飞机及汽车租赁，楼宇系统，以及在中国石化、瑞士出口信用公司等公司的投资权益，可以在短期内给ABB集团带来8.6亿美元的现金，而退出石化及其它投资项目，在长期内可以为ABB带来20亿美元做减债之用。而在去年9月，ABB集团已经以35亿瑞士法郎的价格，向通用电气公司出售了金融服务部门。　　尽管大规模的出售非核心业务，高昂的债务所引发的高额利息还是让ABB有些举步维艰，2003年第三季度的季报显示，仅利息支出就达到1.28亿美元，而当季的息税前收入仅2.62亿美元，一半被沉重的债务吞没，另外一半，则被那些所谓的“不再继续的业务”所吞没。　　11月初，ABB集团全球执行委员会成员包利华来到中国，有记者提问关于ABB发电方面的业务，包利华略有些窘迫地说，ABB已经退出了发电业务。不过在中国广东省的一个风力发电试验站还会继续下去。　　“不过，我们已经看到了希望的曙光。ABB在出售完不盈利的业务以后，所保留的输配电业务和自动化业务是两个盈利非常可观的业务，而且订单还在增加。这两个业务都很大，每年的收入各自接近100亿美元，所以我们已经看到了走出低谷的希望。”在接受本报记者专访的时候，ABB中国高级副总裁陈达平对上述问题做了解释。　　ABB2003年第三季度的数字表明：自动化技术和电力与能源两大主要业务的收益达到了38亿美元与43亿美元，电力业务的订单上升了21％，工业自动化的订单上升了16％，而息税前盈利也达到了2.38亿美元和2.94亿美元。2003年的头九个月，ABB通过大力实行压缩成本策略，节省了4.2亿美元的成本，还在全球内削减了5600名员工。　　他指出，ABB近年的持续业绩不佳，起因是由于“石棉案”所带来的巨额赔偿压力拖住了ABB的脚步。　　石棉案　　1989年11月，前ABB集团CEO巴列维决定以16亿美元收购美国燃烧工程公司（CombustionEngineering）。　　20世纪70年代，燃烧工程公司生产以石棉作为隔热材料的工业锅炉。后来，人们发现石棉是致癌物质。生产这种锅炉的员工以及在工厂里负责烧锅炉的工人陆续以身体健康受损害为由，要求该公司赔偿。ABB提出收购时，燃烧工程公司就已官司不断。然而，急于拓展美国市场的ABB高管没有看到问题的严重性。　　石棉案带给ABB的总计损失近12亿美元。ABB在美国的子公司美国燃烧工程公司（CombustionEngineering）因此而宣布破产保护。　　在和解方案中，除了CombustionEngineering的800万美元资产要赔光之外，ABB需要付出近11亿美元的赔偿，其中还不包括额外的3.5亿美元的现金，以及近5000万美元的ABB股票。有近10万的石棉案索赔者批准了这一方案。在2004年到2009年，ABB将会分批付出这些现金赔偿。　　和解方案已经在今年7月10日，被美国的DELAWARE破产法庭所批准，7月31日，地区法院也批准了这一方案。下个月的16日，第三CIRCUIT上诉法庭将会就此事做出最终的裁决。　　虽然12亿美元损失已经被ABB作为坏账拨备掉了，但是未来还需要付出1亿美元的代价。季度年报显示，石棉案带来的亏损依然高达1.22亿，包括股份调整带来的6700万美元损失，以及未来5000万美元债务折净现值以后带来的4100万美元损失。　　过度并购以后的消化不良症　　过度并购是ABB深陷债务困境的主要病因之一。前任ABB集团CEO巴列维在任期间共进行了150多起收购，业务遍及100多个国家，共运营着1000多家公司，最多时员工总数达21.5万名。　　截至2001年底，员工数量仍有16万人。ABB集团的经营范围涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等等，还争取过3G手机牌照。　　在股市狂热的时候，股民的投资比较容易取得，大量的并购增加了ABB公司的营运收益和市场价值，但是最高决策层接着犯的错误就开始将ABB推到现在的深渊。　　2000年，ABB股票价格处在高峰的时候，董事会决定了一项股票回购计划。当时动用了大量的资金在市场上回收ABB的股票。但之后，由于全球经济低迷，加上“9·11”事件的冲击，ABB股票价格不断下滑，使ABB账面资产大幅缩水，出现严重亏损。到2001年底，ABB集团亏损已达6.91亿美元。　　2001年开始，ABB就开始为自己制定了“瘦身计划”，开始重组其全球企业结构，原有的业务部门被合并成四个新的客户部门，即公用事业部；流程工业部；制造及消费品部；石油、天然气及化工部。另外还有动力技术产品部和自动化技术产品两个部门，其主要目的是提高客户数量及公司从客户中获取利润的能力。与此同时，ABB集团也实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。　　2002年ABB继大规模的出售非核心业务外，还为自己定下了到2005年每年削减8亿元成本的计划。2003年和2004年，ABB为自己的重组计划还需要分别付出3亿及2亿美元的成本。　 (----以上新闻摘自 21世纪经济报道 )