编者按：在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。
联想集团CEO杨元庆 　　1988年，中国科技大学电子计算机专业硕士毕业生杨元庆敲开了联想集团的大门。他是联想第一批面向社会招收的员工。 　　1998年，杨元庆以联想总裁身份走进全国青联，成为第八届全国青联委员。 　　这个当年靠卖SUN起家的销售部员工，当年完全没有“联想”到自己日后能挥斥方遒、指点全球PC市场。 临危受命 　　1993年，联想在当时国内第一波计算机界大震荡中经历着创办之后的最严重危机，有人甚至已经撰文《联想还能撑多久》，柳传志也积劳成疾住进医院。刚刚27岁的GAD部总经理杨元庆临危受命，成为联想PC部总经理。 　　从来没有经营PC的杨元庆突然要接手一个亟待起死回生的部门，所承担的压力可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心，从不瞻前顾后，患得患失。” 　　杨元庆首先着手建立信任和信誉。他在1994年一年内跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。“1994年之前，我们确实没有树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机都不在用户购机的考虑范围之内。联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。” 　　外表儒雅的杨元庆大刀阔斧。对内，重新组建大PC事业部的时候，他从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。 　　杨元庆凭借凡事认真、刻苦去做，善于从实践中学习，完美地转过了事业中的第一个拐角。他没有学过管理，也几乎不看有关公关、谈判技巧的书，他的谈判技巧简单淳朴：诚实；设计好谈话的内容。这两个“技巧”，让杨元庆屡屡赢得“大单”。收购IBM PC业务 　　2004年，联想宣布收购IBM PC业务部。此前出国很少超过一周、英语说得磕磕绊绊的42岁的杨元庆出任董事长。 　　与升任PC部门经理时一样，杨元庆第一把火也烧在了公司管理层结构上。经过几次大动作，公司高级副总裁以上高管最终达到21位，其中仅有7个中国面孔，其他全是外国人，其中有6位来自联想最大的竞争对手戴尔，5位来自IBM，其他的则空降自其他公司。这意味着自此公司的每一个关键位置都有了一个合适的“球员”。 　　杨元庆领导董事会换掉了IBM出身的新联想第一任CEO沃德，并挖来戴尔高级副总裁阿梅里奥接替，就此开始贯彻公司创始人柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的管理思路。 　　这两个中年男人之间最初也很紧张。阿梅里奥还记得他和杨在香港一家酒店第一次会晤时的情形，“我们就那样坐在那里——两个曾经誓要在市场上拼个你死我活的男人，现在竟然谈论着一起做点什么!” 　　在他们的第二次会议上，杨元庆做出了一个让阿梅里奥大吃一惊的举动：他抽出一张纸递给了阿梅里奥，而阿发现上面白纸黑字写着董事长和CEO的角色分工！杨元庆给自己的任务是，制定公司战略和技术战略，并负责与投资者沟通，而阿梅里奥的主要任务则是日复一日地运营公司的PC业务。而阿梅里奥的举动让杨反吃了一惊——他盯着眼前这张定义着未来这两个男人关系的纸看了3分钟，立即无条件地表示了同意！ 　　实际上，杨元庆远比一般美国董事长所做的要多。他擅长市场和销售，甚至亲自主导了将联想在中国行之有效的销售模式复制到印度和德国。而作为回报，他也支持阿梅里奥参与一些战略事宜。两个人意见相持不下时，则根据各自的管理权限来决定听谁的。 　　在阿梅里奥的帮助下，联想又先后挖来6位戴尔前高管委以重任。“如果只是老联想和老IBM人，都坚持自己的模式最好，不利于整合，有第三方的力量在一起碰撞的话，可能就会更加客观和公正一些。”杨元庆从一开始就雄心勃勃地要把老联想的效率文化与IBM的创新文化整合，形成一种新的“赢文化”，以对付戴尔的直销文化，而戴尔人加盟显然是再好不过的。 　　为了能吸引到更多的国际人才的加盟，并使公司的薪酬体系更加统一和接近国际水平，他还排除外界的质疑大幅提高了联想的工资水平，调整了工资的结构，带领联想完成了从一个国内公司到跨国公司的完美蜕变。探寻联想未来之路 　　进入2008年下半年，金融危机席卷全球，联想遭遇了创办以来的最大一次亏损。2009年2月6日，柳传志二度出山，重新担任董事会主席，杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官。 　　在跨入国际市场的几年里，杨元庆一直致力于帮助中国改变廉价商品制造中心的形象。他一直致力于施展超越硅谷管理文化的步骤：在一个注重资历的国度里，他大胆启用新人，开除一些不胜任的老员工。他要求员工从错误中学习，不断自我提高。当他彻底明白英语不好会阻碍他的工作开展之时，他请了一个家教，强迫自己看CNN，只用不到一年的时间，就熟练掌握了英语。 　　杨元庆的管理技巧，甚至让杰克·韦尔奇感到惊讶。在接手联想不久，他就让管理者们跟他们的员工经常沟通。很多管理者都冠有“总裁”之类的头衔，而杨元庆希望所有人彼此称呼对方的名字。为了强调这一点，他命令所有管理者早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有他们名字的标牌。联想信息服务业务高级副总裁王晓岩回忆说：“两周后，人们都接受了这一改变。” 　　杨元庆身上的压力很大，这不光是来自股东。2005年夏天，联想与IBM的收购交易刚结束，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地参观时向杨元庆表示，你的肩上担负着中国人的希望。 　　如今，联想暂时回归中国和新兴市场以及个人客户。但是杨元庆认为，管理层调整并不意味着联想会偏离成为一家国际性公司的道路：“联想收购IBM个人电脑业务的目的就是成为一家国际性公司。我们目前采取的措施是为了确保在当前的环境下实现更好地增长，但我们的目标没有改变。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（自动化网莫铭编辑）