顶层设计，正是上海电气解决整体管理艰难这一问题的精髓

　　文‖上海国资记者 孙玉敏

　　历经多次巨变的上海电气又一次踏上新征程。这一次意义非同寻常。

　　2011年1月11日，上海电气召开2011年第一个工作会议。会议的一项重要议题是宣布成立上海电气中央研究院。

　　这是2010年下半年提出“再次创业”以来，上海电气最重要的一次举措。目的是推进上海电气科技创新体系建设。

　　在会上，上海电气董事长徐建国一再强调，该科技创新体系建设不是科技条线的事情，而是上海电气“十二五”期间“再次创业”的头等大事。

　　这是一个以全局视角，对系统建设的各方面、各层次、各种要素进行统筹考虑，和谐各种关系的战略选择，也源于徐建国一直在给上海电气建立的“顶层设计”。

　　上海电气脱胎于中国最早的机器电气工业，由“上海市机电工业管理局”改制而来。悠久的发展历史，加之由政府机关变身企业，下辖企业众多，业务庞杂，关系复杂，使其整体管理异常艰难。徐建国在不同场合的会议上曾多次感叹，上海电气集团层面的战略颇难制定。

　　而顶层设计，正是徐建国解决这一难题的精髓。

　　以此为依托，徐建国希望带领上海电气再次出发。

　　重建技术创新体系

　　2011年1月11日，上海电气科技创新体系建设推进工作会议正式召开。这是上海电气2011年的第一个工作会议，也是上海电气“十二五”开局之年的第一个会议。日期由徐建国亲自提议确定。选择这个有多个“1”组成的日子开会，徐建国希望上海电气的科技创新体系能够创造若干个第一。

　　在这次会议上，上海电气宣布成立新的中央研究院，由上海电气集团股份有限公司总裁兼任院长。实际上，上海电气2004年10月8日即成立中央研究院，这一次是 “旧瓶装新酒”，目的是真正建立上海电气的技术创新体系。

　　徐建国认为，上海电气“十二五”“再次创业”的关键就是技术创新体系的建设。他希望上海电气上下对科技创新的认识进入新阶段，“就是从重视项目、重视人进入到重视科研体系。”

　　实际上，这些年上海电气一直在技术创新领域不懈努力，并把推进高新技术产业化作为工作的主旋律。

　　但这种创新一直呈现为条线。而此次，徐建国则希望建立一个体系。“我们现在要建设医院，不是靠几个郎中。一个医院后面有一个体系在支撑，并且医院也分甲级医院、乙级医院、三级医院，三级医院里面也有不同的水平，硬件、软件、人员水平，就是一个系统。”

　　对于这一技术创新体系，徐建国的设想是三层：上面是集团，中间是产业集团，下面是工厂。“集团层面建立中央研究院，确定技术战略、开发前沿技术；产业集团建立研发中心，围绕产业发展提高技术进步能力；重点企业首先是世界级工厂建立若干研究所，围绕产品提高工艺能力。”

　　产业集团是上海电气特有的一种称谓。在一般的集团公司里，通常只有两个层级，集团和工厂。上海电气却有集团、产业集团和工厂三个层级。这与上海电气所辖企业众多、业务庞杂有关。

　　上海电气成立之初，下面即有不同的企业集团，业务关系复杂。“最早的时候下面有一千多家法人，企业数量非常大，最早的企业1949年就已经成立。”

　　上海电气集团总公司党委副书记、副董事长、上海电气集团股份有限公司总裁黄迪南这样解读上海电气独特的管理架构，产业集团的设立，有利于集团的有效管控。“产业集团是上海电气的经营中心和利润中心，是上海电气战略的执行者，是技术进步的主体。有点类似于事业部，但又不完全是。”

　　“上海电气下属企业比较多，业务门类也很多。我们进行了业务的优化和重组，将同类技术的企业集中在一起。比如重工集团，这个集团是上海电气总部的派出机构，进行管理，可以经营。另外像电站集团，它下面企业的产品不同、技术不同，但市场统一，客户统一，把这些企业变成电站集团，进行一体化、扁平化管理，有利于优化配置资源，降低运营成本，提高管理效率和市场反应能力。”

　　目前，上海电气内部共有12个产业集团。其中，电站集团2004年即组建，并试点推行了“非法人”管理模式。将上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司、上海动力设备有限公司的销售、采购、人事、信息化等纳入电站集团直接管理，进行一体化运作。

　　“对部分产业集团实行非法人运作，这是一个新的探索。”黄迪南认为，这种探索有利于增强集团的控制力，降低风险，也有利于集团总体战略的形成。

　　明晰总体战略

　　在2010年6月向上海市委巡视组的一份汇报稿中，上海电气这样形容自己的现状：摊子大，差异大，任务重。

　　据了解，当时上海电气所辖企业已从高峰时的1000多户减掉一半，但仍有410户。涉及20个行业大类、8.6万职工(在岗6.1万名，离岗2.5万名)；包括近百家合资企业，7家上市公司，其中H+A股公司1家(上海电气)，H股公司1家(集优股份)，A+B股公司5家(机电、海立、自仪、中纺机、二纺机)。其中，发电设备等核心产业具有较强的市场竞争力，通过发展电站工程，三分之一产能走向海外，而同时仍有部分产业竞争能力和盈利能力较弱。

　　这样一份堪用庞大形容的“资产”，战略如何制定？改革如何继续？产业发展如何选择？这是颇困扰管理者的难题。

　　2006年8月，徐建国出任上海电气集团董事长，即开始尝试简单管理。徐建国称之为“顶层设计”，“顶层设计不同于目标模式、不同于统一模式，是方向和思路。顶层设计不要太复杂，要简明扼要，要管用。”